کوچ اجباری مدیران معدنی از تهران؛ ایمیدرو نسخه قدیمی تمرکززدایی را دوباره اجرا می‌کند

ایمیدرو با دستور کوچ مدیران از تهران، نسخه‌ای قدیمی برای تمرکززدایی را دوباره آزموده؛ نسخه‌ای که کارآمدی آن همچنان محل پرسش است. بر اساس نامه شماره ۱۷۳۳۲ مورخ ۱۴ مرداد ۱۴۰۵ سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران، شرکت‌های تابعه، وابسته، مجتمع‌ها و طرح‌های تحت پوشش ایمیدرو مکلف شده‌اند دفاتر خود را از تهران به محل فعالیت منتقل کنند. این تصمیم فقط تغییر یک نشانی پستی نیست. با انتقال کامل دفاتر، مدیران و بخش‌های ستادی نیز باید به محل فعالیت مجموعه‌ها بروند؛ تغییری که اگر کامل اجرا شود، جغرافیای مدیریت بخشی از بزرگ‌ترین مجموعه‌های صنعتی و معدنی کشور را عوض خواهد کرد. در نگاه اول، منطق تصمیم قابل فهم است. چرا شرکتی که معدن، کارخانه، کارکنان و بخش عمده دارایی‌هایش صدها کیلومتر دورتر از تهران قرار دارد، باید بخش مهمی از مدیرانش در پایتخت مستقر باشند؟ نزدیک‌شدن مدیر به خط تولید می‌تواند فاصله میان اتاق تصمیم‌گیری و واقعیت عملیات را کمتر کند و حضور اقتصادی شرکت در استان میزبان را افزایش دهد. مشکل از جایی آغاز می‌شود که یک گزاره درست، به یک نسخه واحد برای سازمان‌های متفاوت تبدیل شود: چون عملیات خارج از تهران است، پس تمام دفتر مرکزی نیز باید از تهران خارج شود. نگاهی به ساختار بزرگ‌ترین شرکت‌های معدنی جهان نشان می‌دهد چنین قاعده ساده‌ای وجود ندارد. شرکت بی‌اچ‌پی، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های معدنی جهان، دفتر مرکزی جهانی خود را در ملبورن دارد. در عین حال، دفتر مرکزی کسب‌وکار سنگ‌آهن آن در پرت، زغال‌سنگ در بریزبن، مس در سانتیاگو و پتاس در ساسکاتون مستقر است. یعنی شرکت میان «ستاد جهانی»، «مرکز یک کسب‌وکار» و «محل عملیات» تفاوت گذاشته است. ریوتینتو نیز معادن و تأسیساتش را در نقاط مختلف جهان اداره می‌کند، اما دفاتر مرکزی آن در لندن و ملبورن قرار دارند. هم‌زمان در پرت، بریزبن، اولان‌باتور و مونترال دفتر دارد و فعالیت‌های تجاری خود را از مراکزی مانند سنگاپور، شانگهای و توکیو نیز اداره می‌کند. واله برزیل نمونه روشن‌تری است. این شرکت معادن و شبکه لجستیکی عظیمی در نقاط مختلف برزیل دارد، اما خود شرکت می‌گوید ریودوژانیرو میزبان دفتر مرکزی جهانی و محل تمرکز فعالیت‌های شرکتی آن است. پیام این تجربه‌ها دفاع از تمرکزگرایی نیست. اتفاقاً بخش بزرگی از مدیریت عملیاتی این شرکت‌ها از مرکز فاصله گرفته است. تفاوت در جای دیگری است: جغرافیای سازمان براساس کارکرد طراحی شده، نه با یک حکم یکسان درباره محل استقرار همه اجزای شرکت. مدیر عملیات باید به عملیات نزدیک باشد. اما مدیر تأمین مالی باید به شبکه مالی دسترسی داشته باشد؛ بازرگانی باید به مشتری و بازار نزدیک باشد؛ امور حقوقی و تنظیم‌گری باید دسترسی مناسب به نهادهای مربوط داشته باشد و ستاد راهبردی نیز باید جایی قرار گیرد که بتواند همه این اجزا را به یکدیگر متصل کند. این همان مرزی است که تصمیم تازه ایمیدرو نیازمند توضیح درباره آن است. البته تهران‌نشینی شرکت‌هایی که ثروتشان در استان‌های دیگر تولید می‌شود، مسئله کوچکی نیست.استانی که معدن در آن قرار گرفته، هزینه‌های زیست‌محیطی، فشار بر زیرساخت، مصرف آب و انرژی و تبعات اجتماعی فعالیت صنعتی را تحمل می‌کند. طبیعی است که انتظار داشته باشد سهم بیشتری از اشتغال تخصصی، خرید شرکت، حساب‌های بانکی، مالیات و خدمات مورد نیاز بنگاه نیز در همان منطقه شکل بگیرد.اما میان انتقال قدرت اقتصادی و انتقال صندلی مدیر تفاوت وجود دارد. ممکن است حساب‌های یک شرکت به استان منتقل شود، خرید از تأمین‌کنندگان محلی افزایش یابد، مدیران عملیاتی در منطقه مستقر شوند و اختیار بیشتری به مدیریت محلی داده شود، بدون آنکه تک‌تک واحدهای ستادی شرکت مجبور شوند در کنار کارخانه یا معدن مستقر شوند. برعکس آن نیز ممکن است: تابلوی دفتر مرکزی به شهرستان منتقل شود، اما مدیر برای جلسه با بانک، وزارتخانه، تأمین‌کننده یا شریک تجاری مرتب به تهران بیاید و چند سال بعد یک «دفتر هماهنگی» کوچک در تهران ایجاد شود؛ دفتری که به تدریج دوباره بزرگ شود.این سناریو برای ایران کاملاً ناآشنا نیست. ایده بیرون‌بردن دفاتر بنگاه‌ها و سازمان‌هایی که فعالیتشان خارج از تهران است، تازه نیست. از شرکت‌های صنعتی و معدنی گرفته تا مناطق آزاد، ایران دست‌کم از میانه دهه ۱۳۸۰ دوره‌ای جدی از چنین تمرکززدایی‌هایی را تجربه کرده است. در سال ۱۳۸۵، مدیر وقت دبیرخانه شورای عالی مناطق آزاد از انتقال دفاتر مناطق آزاد از تهران به خود مناطق به‌عنوان یکی از اقدامات انجام‌شده برای کاهش هزینه‌ها یاد می‌کرد. چند سال بعد نیز سیاست خروج سازمان‌ها و شرکت‌های غیرمرتبط از تهران دوباره دنبال شد. گزارش‌های همان دوره نشان می‌دهد بخشی از برنامه قبلی اجرا شده بود اما بخش قابل توجهی از آن نیمه‌تمام باقی مانده بود و دولت بار دیگر برای خروج کارکنان از تهران مشوق طراحی می‌کرد. داستان شرکت ملی صنایع مس حتی قدیمی‌تر است. در اساسنامه این شرکت تصریح شده بود که مرکز اصلی و محل فعالیت شرکت باید به کرمان منتقل شود و حتی ایجاد شعبه یا نمایندگی در تهران محدود شده بود.اما تغییر جغرافیای واقعی مدیریت به سادگی تغییر اساسنامه و تابلو نبود. در سال ۱۳۹۰ گزارش‌هایی منتشر شد که مدعی بود پس از تخلیه دفتر مرکزی ملی مس در تهران، بخشی از کارکنان و واحدهای شرکت به ساختمان‌های دیگر وابسته به مجموعه در تهران منتقل شده‌اند. این گزارش به تنهایی برای تعمیم نتیجه به همه تجربه انتقال کافی نیست، اما تصویری از یکی از خطرهای چنین سیاست‌هایی ارائه می‌کند: دفتر رسمی می‌رود و دفتر غیررسمی باقی می‌ماند. طنز ماجرا اینجاست که مسئله هنوز تمام نشده است. همین تابستان ۱۴۰۵، انتقال یک واحد مرتبط با دفتر بازرگانی شرکت ملی مس از کرمان به تهران دوباره با اعتراض فعالان اقتصادی کرمان مواجه شد. یعنی پس از چند دهه دستور، اساسنامه، انتقال و بازگشت، کشمکش میان «مرکز» و «محل تولید» همچنان ادامه دارد. در چنین شرایطی انتظار از رئیس ایمیدرو فقط صدور بخشنامه نیست. اگر سازمانی با تجربه چند دهه مدیریت بنگاه‌های بزرگ معدنی می‌خواهد ساختار جغرافیایی شرکت‌های تحت پوشش خود را تغییر دهد، باید نشان دهد این تصمیم محصول طراحی سازمانی است، نه صرفاً یک دستور اداری. پرسش این نیست که چرا مدیر معدن باید از تهران خارج شود. برای بسیاری از مدیران عملیاتی حتی می‌توان پرسید چرا تاکنون در تهران بوده‌اند. پرسش سخت‌تر این است: چرا مدیر مالی، حقوقی، بازرگانی، سرمایه‌گذاری، تأمین مالی یا دیگر واحدهای تخصصی یک شرکت نیز الزاماً باید در همان نقطه‌ای مستقر شود که کارخانه یا معدن قرار دارد؟ آیا ایمیدرو برای هر شرکت بررسی کرده است که کدام واحد باید در سایت، کدام واحد در مرکز استان و کدام واحد در تهران یا یک مرکز اقتصادی مستقر باشد؟ آیا هزینه جابه‌جایی مدیران و خانواده‌ها، احتمال از دست رفتن نیروهای متخصص، هزینه سفرهای بعدی به تهران و خطر ایجاد دفاتر موازی محاسبه شده است؟مهم‌تر از همه، معیار موفقیت چیست؟ اگر دو سال دیگر تابلوی شرکت در شهرستان باشد اما مدیران برای بخش بزرگی از کارهایشان میان تهران و محل فعالیت در رفت‌وآمد باشند، آیا ایمیدرو آن را موفقیت می‌داند؟ حتی تجربه کشورهایی که انتقال نهادها از پایتخت را بسیار برنامه‌ریزی‌شده‌تر انجام داده‌اند، درباره هزینه دوره گذار هشدار می‌دهد. دانمارک از سال ۲۰۱۵ هزاران شغل دولتی را از کپنهاگ به شهرهای دیگر منتقل کرد. بررسی منتشرشده از سوی سازمان همکاری و توسعه اقتصادی نشان می‌دهد در کوتاه‌مدت بهره‌وری کاهش یافت و خروج کارکنان افزایش پیدا کرد. بخشی از آثار منفی در بلندمدت از بین رفت، اما جذب برخی نیروهای متخصص همچنان دشوار بود. دولت برای کارکنانی که منتقل می‌شدند برنامه حمایتی و برای کسانی که حاضر به انتقال نبودند کمک آموزشی در نظر گرفت. این تجربه مربوط به دستگاه‌های عمومی است، نه شرکت معدنی؛ اما یک اصل مدیریتی را به‌خوبی نشان می‌دهد: جابه‌جایی سازمان، جابه‌جایی چند میز و رایانه نیست.سرمایه انسانی هم جابه‌جا می‌شود و همه آن سرمایه حاضر نیست همراه بخشنامه حرکت کند. ایمیدرو برای مسئله‌ای واقعی دست روی ابزاری قدیمی گذاشته است. تمرکز بیش از اندازه مدیریت، منابع مالی و خدمات شرکتی در تهران قابل دفاع نیست؛ به‌خصوص برای بنگاه‌هایی که ثروتشان صدها کیلومتر دورتر تولید می‌شود. اما از این واقعیت نمی‌توان نتیجه گرفت بهترین سازمان معدنی، سازمانی است که تمام اجزای آن در محل معدن مستقر شده باشد. تجربه شرکت‌های بزرگ جهان چیز دیگری می‌گوید: عملیات را به عملیات نزدیک کنید، اختیار را تا حد ممکن به منطقه بدهید، اما محل هر بخش از سازمان را براساس وظیفه آن انتخاب کنید. حتی تجربه خود ایران نیز یک هشدار در برابر ایمیدرو قرار داده است. کشور قبلاً تابلوها را از تهران پایین آورده، دفاتر مناطق آزاد را منتقل کرده و برای انتقال شرکت‌های صنعتی و معدنی دستور صادر کرده است. با این حال، مسئله تمرکز دوباره برگشته است. اگر قرار است در سال ۱۴۰۵ همان ابزار دوباره به کار گرفته شود، رئیس ایمیدرو باید یک تفاوت اساسی را توضیح دهد: این بار چه چیزی در طراحی تصمیم تغییر کرده که قرار است نتیجه متفاوت باشد؟ وگرنه خطر این است که چند سال دیگر، مدیران در شهرستان مستقر باشند، جلسات در تهران برگزار شود، سفرها بیشتر شود و دفترهایی با نام‌های تازه دوباره در پایتخت سر برآورند. آن وقت ایمیدرو نه تمرکز تهران را شکسته است و نه سازمان کارآمدتری ساخته؛ فقط فاصله میان دفتر رسمی و محل واقعی تصمیم‌گیری را بیشتر کرده است.